martes, 8 de julio de 2008

COMPENSACIONES SALARIALES¡¡¡

Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y se enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las empresas. La relación pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir trabajadores altamente motivados.

Es difícil definir cuál o cuáles son los elementos claves a la hora de buscar la máxima motivación del talento humano en una empresa. Algunos piensan que el dinero lo puede todo, otros creen que es mejor hacer énfasis en la cultura y los valores organizacionales, ¿cuál funciona mejor? Cada organización defiende su sistema.

Son muchas las empresas que basan parte de sus sistemas de compensación en el incentivo salarial como vía para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por parte de los empleados, estas firmas, además de los salarios y prestaciones sociales "básicos", agregan componentes variables a la remuneración, estos últimos son atados a los resultados en cierta área específica o al desempeño general de la organización.

Las "recompensas" en dinero parecen ser un factor que realmente genera incrementos de productividad, un estudio de The Economist Intelligence Unit (EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las empresas motivan y compensan a sus directivos muestra resultados en esta dirección. Las organizaciones líderes que buscan crecer a través de la innovación y de prácticas gerenciales de punta ponen mucha atención a la motivación de su talento humano y de la forma en que se le puede compensar por el trabajo desarrollado, convirtiéndose esta área en un factor clave para generar altos desempeños.

Dichas empresas están enfocando sus esfuerzos hacia la satisfacción de su personal más que a cuestiones de tipo estratégico o de otra índole, es por esto que desarrollan modelos de compensación que impulsen a los empleados a dar un mayor rendimiento.

El hecho de adoptar un sistema de pago variable atado al desempeño no es cuestión de si resulta útil o no, más bien es cuestión de cuándo resulta precisa su implementación.
Pero más allá de saber si es bueno o no, atar las compensaciones al desempeño de la firma es cuestión de cultura. Resulta claro que este sistema de compensación es benéfico para la empresa porque es causa de mayores niveles de eficiencia y rendimiento, lo que no resulta muy claro es si las personas que trabajan en la empresa están dispuestas a renunciar a los sistemas tradicionales de pago por acogerse a un modelo de compensación variable en el que si no se obtienen resultados no se gana. Además, nace un cuestionamiento a los sistemas de incentivos en dinero ¿se está creando un clima de motivación o se está dando lugar a la creación de mercenarios que lo harían todo por dinero? Aquí el cuestionamiento es más bien moral y el mismo estudio de EIU muestra que utilizar dinero como único motivador no es una solución 100% confiable al problema de la motivación del talento humano.

La recompensa no motiva a los individuos a trabajar mejor, actúa simplemente como encausadora de la conducta de la gente, es una cuestión de condicionamiento, en cierta medida muy parecida a la que realiza un cirquero con sus animales en la cual si el animal realiza su acto correctamente tendrá como recompensa una buena comida.

El dinero solo motiva a los individuos que ya están motivados.

Otro elemento de discusión se centra en qué tan mesurable puede ser la compensación variable, qué tanto poder de mejora en el rendimiento se le puede atribuir a este sistema cuando, por lo general, su implementación es acompañada por una serie de cambios en las políticas y estrategias de la empresa. Por ejemplo, una de las premisas de la Gerencia Basada en Valor (GVB) consiste en atar la compensación al desempeño, pero junto a esta medida se encuentran una serie de planteamientos nuevos que al ser introducidos podrían sesgar cualquier medición que se quisiera realizar en cuanto a la relación desempeño - sistema de compensación.
Un elemento a favor de este tipo de compensación es la reducción significativa en los costos laborales en que incurren las empresas, muy probablemente todos las firmas y los esquemas laborales de las naciones giren hacia esta forma de pago, de otra manera el pago de pensiones futuras será traumático, además, este ahorro puede invertirse en actividades que generen mayores rendimientos, tanto para la firma como para el empleado.
En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones, automóviles, estudios, etc., por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir acompañada de otros estímulos tales como mayor participación en la toma de decisiones, mayor autonomía, información más abierta, etc., de modo que le permitan al individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan parte integral de la compañía y sus resultados.